Тег: konsultacija

Kejs o krizi u mašinstvu

Miloš

Ekonomska kriza koja je počela 2014. godine snažno je pogodila rusku mašinsku industriju. U poređenju sa 2008. godinom, položaj preduzeća dodatno su otežale političke sankcije protiv Rusije. Dvostruki pad rublje je, s jedne strane, postao pozitivan faktor koji je povećao cenu sličnih stranih mašina i smanjio konkurenciju na domaćem tržištu za domaće proizvođače. S druge strane, poskupela je uvozna komponenta od koje proizvodnja ruske tehnike snažno zavisi. Cena mašinskih proizvoda je porasla. Proizvođački pogoni su se pozabavili zamenom uvoza, ali to pitanje još uvek nije rešeno.

Još jedan negativan faktor bilo je smanjenje potreba ekonomije. Pored porudžbina koje je postavljao vojno-industrijski kompleks i državne korporacije, celo ostalo tržište je naglo opalo. Ukupna potražnja za proizvodima mašinskih kompanija smanjila je više nego 2008. godine.

Za razliku od naših preduzeća, strane kompanije su se brzo reorganizovale i počele su dodatno da stimulišu potražnju za svojim proizvodima u Rusiji uvođenjem novih finansijskih usluga. Počele su da nude kupcima nezapamćene popuste, dugoročne odložene uplate bez kamate, lizing i druge metode koje stimulišu kupovnu aktivnost.

U kriznoj situaciji, domaće kompanije su izabrale različitu taktiku. Niz preduzeća (na primer, fabrika za proizvodnju kranova u Čeljabinsku) je naglo diverzifikovalo svoju delatnost, promenilo asortiman, fokusirajući napore na izvoz i rad sa ključnim klijentima. Međutim, većina mašinskih kompanija odlučila je da naglo smanji količinu proizvedenih proizvoda i fokusira se na različite načine optimizacije troškova i smanjenja izdataka.

Jedno od preduzeća koja su upala u vrtlog ovih ekonomskih događaja i doživela negativne posledice krize je holding „Mašinstroj“ (naziv je promenjen).

O kompaniji

Proizvodni holding „Mašinstroj“ ima dugu istoriju i tradiciju. On obuhvata proizvodna preduzeća, projektni biro i sopstvenu prodajnu jedinicu. Holding proizvodi traktore, komunalnu tehniku, buldožere i specijalnu tehniku za vojno-industrijski kompleks sa prilično širokom linijom modifikacija. To je jedna od retkih mašinskih kompanija u Rusiji koja je zadržala inženjerske kompetencije i proizvodnu bazu neophodnu za proizvodnju moderne robe.

Tržište prodaje

„Mashinstroj“ sarađuje sa kupcima iz Rusije i malih zemalja u razvoju, gde se prodaja uglavnom odvija putem političkih kanala. Konkurentsko okruženje u kojem nudi svoje proizvode nije previše zasićeno. S jedne strane su zapadni proizvođači, čija tehnika nakon pada rublje premašuje vrednost sličnih proizvoda holdinga za 30% i više, a s druge strane kineske fabrike, čija je tehnika lošijeg kvaliteta i još uvek malo zastupljena u Rusiji.

Upravljanje

Mašinsko holding predstavlja niz samostalnih preduzeća smeštenih u različitim regionima Rusije. Njima upravlja upravljačko kompanija sa sedištem u Jekaterinburgu. Ovlašćenja direktora fabrika ograničena su na rešavanje samo operativnih pitanja. Sve strateške zadatke formira upravljačko kompanija. Sve komunikacije između preduzeća su u većini slučajeva takođe išle preko upravljačke kompanije.

Formalizovana strategija razvoja mašinskog holdinga u trenutnim uslovima postala je neaktuelna. Nova antikrizna strategija nije usvojena. U ovoj situaciji, svaki rukovodilac preduzeća koje pripada holdingu samostalno traži rešenja za izlazak iz krize.

Finansije

U holdingu je zadržan visok nivo fiksnih troškova. Pri tome je naglo opala proizvodnja, što je dovelo do pada prometa i rentabilnosti. Visoko zaduženost i nemogućnost uzimanja novih kredita u bankama povećali su potrebu za obrtnim sredstvima. Iz tog razloga su propali rokovi za izvršenje niza ugovora. Finansijski tokovi su u tom kontekstu još više smanjeni.

Osoblje

Kao rezultat smanjenja obima proizvodnje, u većini jedinica holdinga su opale plate. Ključni stručnjaci su počeli da daju otkaz. Nivo motivacije i angažovanosti osoblja je naglo opao. Postepeno, deo preduzeća je počeo da prelazi na nepunu radnu nedelju, što je poslužilo kao još jedan podsticaj za odlazak niza važnih stručnjaka.

Proizvodi

Linija proizvedenih proizvoda je prilično široka: to je komunalna, poljoprivredna, rudarska i građevinska tehnika. Pored toga, niz preduzeća poseduje kompetencije za proizvodnju vojne tehnike. Inženjerska kompanija neprestano radi na razvoju nove tehnike, uključujući i inovativnu. Stalno se razvijaju nove modifikacije postojećih proizvoda i obnavljaju modeli koji su se već dokazali na tržištu.

Opšta situacija

Počev od 2014. godine, situacija u holdingu se konstantno pogoršava. Deficit obrtnih sredstava ne omogućava poštovanje rokova izvršenja postojećih ugovora. Uprkos potražnji za tehnikom holdinga, mogućnosti preduzeća da zadovolje potrebe mašinskog tržišta takođe su opale. Paralelno sa tim, smanjuje se kapacitet ruskog tržišta.

Zbog nedostatka aktuelne strategije u oblasti prodaje i marketinga, pojavio se veliki broj nedovršene proizvodnje, što u kontekstu deficita obrtnih sredstava još više pogoršava položaj mašinskog holdinga.

Uz naglo opadajući promet, stalni troškovi holdinga su dovoljno dugo ostali na istom nivou. Rentabilnost je počela naglo da opada, te je već nakon godinu dana prešla u minus. Imajući veliki kreditni portfolio, holding je počeo da kasni sa otplatama kredita. Na preduzeću su se pojavila kašnjenja u isplati plata u svakoj od poslovnih jedinica.

Pitanja

  1. Kakva rešenja vidite za izlazak holdinga „Mašinstroj“ iz krize?
  2. Kako bi ta rešenja trebalo da budu uklopljena u opštu strategiju razvoja holdinga?

    3. Odgovor

    1. Koji su nedostaci ovakvog tipa organizacije preduzeća kao što je holding? Pre svega – transferno određivanje cena. Vlasnik holdinga uvek ima iskušenje da proizvode jednog svog preduzeća prodaje drugom svom preduzeću ne po tržišnoj, već po nižoj ceni. Do čega vodi takva protekcionistička politika? Upravo isto kao i protekcionizam na državnom nivou. Preduzeća holdinga postaju manje konkurentna u poređenju sa svojim direktnim konkurentima na svetskom tržištu, jer ne moraju previše da brinu o prodaji. Zašto se brinuti ako je kupac „svoj“? On će ionako kupiti.

    U periodu ekonomskog rasta sve to deluje kao sitnica, ali u krizi sitnica nema.

    Na taj način, prvi i očigledan pravac optimizacije je povećanje autonomije preduzeća unutar holdinga.

    2. Kriza je uvek karakterisana time što se u budžetima preduzeća smanjuje udeo CAPEX-a i povećava udeo OPEX-a. Tako da će drugi očigledni pravac optimizacije biti reorientacija sa tržišta gotovih proizvoda na proizvodnju rezervnih delova, garantno i postgarantno održavanje, a što se tiče gotove tehnike, ne treba se toliko boriti za skupljajuće rusko tržište, koliko se svim silama probijati na svetsko.

    3. Snažna strana ruskog mašinstva do sada je prilično moćna projektantska škola. Ima smisla dogovarati se sa Kinezima o proizvodnji u Kini prema ruskim projektima. Da, to znači da projektantske jedinice holdinga deluju direktno na štetu proizvodnim. Sa aspekta socijalnih obaveza, smanjivanje više zahtevne proizvodnje nekako nije pristojno, a sa aspekta vlasnika holdinga, razvijanje potencijalno profitabilnijeg istraživačko-projektantskog pravca je, nesumnjivo, isplativo.

    4. Kada cena radne snage još više opadne u poređenju sa kineskom, proizvodnja u Rusiji će moći da se obnovi, i prodavati mašinsku proizvodnju made in Russia u Podnebesnoj, što za sada zvuči fantastično, ali rusko rukovodstvo odlučno vodi zemlju upravo u tom pravcu. Naravno, to će značiti ulazak kineskih kolega u kapital odgovarajućih preduzeća holdinga. Moguće je i da će se preduzećima moći prepustiti u celosti, i to čak po relativno dobroj ceni. Naravno, taj plan možda neće proći, jer nikada ne znaš u kom tačno trenutku će država odlučiti da veže ruke onome ko tone, kao da je smislio da spasi sebe. Uostalom, ova napomena se odnosi na apsolutno svaki korak koji pravi legalno poslovanje, tako da nije neophodno to ponavljati svaki put.

    5. Nedostatak obrtnog kapitala znači da je potrebno tražiti strateške investitore. Možda će za to biti potrebno izvesti neka od preduzeća holdinga na IPO, što će u suštini značiti njihov izlazak iz holdinga i zadržavanje, recimo, kontrolnog paketa akcija kod sadašnjeg vlasnika. S druge strane, dodatno finansiranje, zamena menadžmenta efikasnijim i uključivanje u nove tehnološke i prodajne lance može dati ovim preduzećima impuls razvoja, a za sadašnjeg vlasnika značiti prelazak sa gubitka na profit.

Kejs o uvodu u biznis

Miloš

Zaplet

Jedan naučnik i talentovani rukovodilac, recimo ga UR, u sumrak sovjetske vlasti preuzeo je eksperimentalnu laboratoriju, a nakon 1991. godine osnovao privatnu firmu koja je monetarizovala njena naučna istraživanja. Partnerstvo se pokazalo uspešnim. Pojavila se klijentela koja je postavljala komercijalne porudžbine i stabilan priliv gotovine. Zarade naučnika su porasle, u laboratoriju je postalo prestižno upasti, uključujući i odbranu disertacije. U novim ekonomskim uslovima, UR je učvrstio svoje dobro ime, lični brend, kako se sada kaže.

Naučnik je bio mudar, razumeo je da nije večan, i sredinom nultih godina, u svojih dobrih sedamdeset godina, izabrao je za naslednika svog najboljeg učenika (LU), koji je šefu bio veoma zahvalan. Usmeno su se dogovorili da će nakon nekoliko godina učitelj učeniku, pod određenim uslovima, predati svoju naučnu poziciju i udeo u biznisu. Dok se to nije dogodilo, naslednik je imenovan na funkciju zamenika UR-a sa pravom prvog potpisa.

Vreme je prolazilo. Ali deka je stario polako. Naprotiv, razvijši zavistnu energiju, uspeo je da se još jednom oženi mladom (veoma mladom i lepom) učenicom — kandidatkinjom za naučni stepen sa periferije. UR je intenzivno počeo da uređuje svakodnevni život nove porodice: široko je rešavao stambeno pitanje, počeo je da putuje sa mladom ženom na odmore, u starosti je zavoleo skijanje, a pritom se sve manje posvećivao radu. Ali poslovi su išli dobro: zamenik ga nije izneverio, novac je redovno leteo na UR-ovu karticu. Komercijalne porudžbine su rasle, laboratorija se učvršćivala novim kadrovima koje je već dovodio LU. Sa svoje strane, UR nije maltretirao budućeg naslednika i, kako je on sam smatrao, plaćao mu je velikodušno, veoma velikodušno. Sve je bilo dobro, za šefa je počela topla, skoro boldinska jesen.

Kulminacija

Međutim, u duši zamenika su se gomilala neprosta i loša pitanja poput „dokle čekati?“. Pojavljivale su se iste misli kao kod Puškinovog Onjegina o ujaku koji je, kako je poznato, bio najpoštenijih pravila. Najbolji učenik je nastavio da ostaje broj 2, iako se veoma trudio da zauzme poziciju broj 1. Direktno da pita šefa kada će je zauzeti, LU nije mogao. Ali pritom je od UR-a dobijao indirektne signale da su dogovori i dalje na snazi. Smisao je bio sledeći: sačekaj, druže, i biće ti sreće, a za sada naš biznis — to je moj lični biznis.

Ne odmah, ali LU je shvatio da je vreme da prestane da brine i da počne nekako da deluje. Počeo je od jednostavnog, kreiranjem sopstvene baze klijenata preuzimanjem klijenata svog šefa. Registrovao je sopstvenu kompaniju i podsticao naručioce ka tome da se, iz poreskih razloga, formalni ugovor o izvršenju radova treba zaključiti upravo sa njom, a ne sa šefovom firmom.

Vremenom je LU pokušao da preuzme najveće kompanije čiji su rukovodioci lično poznavali njegovog UR. Oni su potpisivali dokumente, šireći poverenje u ime učitelja na njegovog učenika. Možda bi i ovde sve prošlo bez problema, ali LU je počeo povremeno da „isceđuje“ u razgovorima sa starim naručiocima: da, na primer, sve poslove u naučnoj kompaniji zapravo vodi on, LU, a da od dede nema nikakve koristi. Da njime upravlja mlada žena, da malo razume u poslovi i da mu je već davno vreme za penziju. Sve to nije promaklo pažljivim ušima sagovornika. I neki od njih su ga, u ljubaznim izrazima, informisali o opasnosti koju on nije primećivao, budući zauzet intenzivnim porodičnim životom.

Rasplet

Tako je prošlo nekoliko godina. UR-ova žena je uspešno odbranila rad i uz protekciju dobila veoma dobro mesto, ostajući i dalje mlada i lepa. Što se nije moglo reći za njenog supruga, koji je prešao granicu svoje osme decenije. Ostao je besprekoran u obezbeđivanju materijalnih potreba porodice, ali više nije mogao da održava na odgovarajućem nivou značajno porasle duhovne i druge potrebe, koje je takva lepotica žudela i, svakako, zasluživala. A neki drugi muškarci, daleko od toga da su doktori nauka, sasvim su te druge potrebe obezbeđivali. I do takvog utešnog zaključka profesor je jednog dana došao, upoređujući odgovarajuće početke i krajeve. Porodični život je dobio pukotinu i brzo je došlo do logičnog kraja. Supružnici su se rastali, pri čemu je žena uspela da sebi, kao uspomenu na muža, osigura poželjnu zajedničku stambenu površinu.

Učitelj je, ostavši sam, kao da se probudio iz nesvestice, i nakon kratkog razmišljanja se vratio svojoj laboratoriji, ili, reći po novom, svom biznisu. Svojim biznisu. Ispostavilo se da radne veštine nisu nestale, omiljeni posao nije samo pružao utehu, već je ponovo počeo da donosi zadovoljstvo. Ali euforija povratka nije trajala dugo, samo sve dok UR nije počeo sa detaljnom analizom porudžbina i ugovornih odnosa. Prvo su se javile sumnje da porudžbine negde odlaze, a zatim je pogledao dokumenta, brzo se setio upozorenja svojih prijatelja i sastao se sa njima. I istina se pred njim otkrila u svom surovom obličju, i shvatio je, obrativši se konačno činjenicama, da ga njegov zamenik drsko i praktično otvoreno odvodi iz biznisa.

Došlo je do razgovora između učitelja i učenika, ako se to uopšte moglo nazvati razgovorom. Nakon toga, smirivši se i razmišljajući konkretno kao biznismeni, ali bez ekstremizma koji ponekad prisutan kod biznismena (ipak su inteligentni ljudi), UR i LU su shvatili da se našli u nezgodnoj situaciji i počeli da razmišljaju kako dalje živeti. U početku je svako video argumente emocionalne prirode za trenutni i oštar „razvod“. Ali prilikom detaljnije analize pojavljivali su se faktori za nastavak saradnje, šta god to podrazumevalo.

U međuvremenu, raskol između UR i LU se izrazio, što je dovelo do svađe među zaposlenima. Pri tome, kako bi bilo čudno, linija borbenog sukoba nije prošla između „starih“ i „novih“ kadrova koje su angažovali šef ili njegov zamenik, već po moralnim pozicijama strana, uglavnom po pitanju toga ko je koga prevario. A uz to je i zamršena šema prolaska porudžbina počela da utiče na kvalitet radova. Kod naručilaca se pojavilo i počelo da se učvršćuje nepoverenje prema laboratoriji, njenom rukovodiocu i zameniku: ko je od njih u pravu, a ko nije, sa strane se ne može razbediti. Pojavili su se i drugi negativni faktori, što je na kraju dovelo do oslabljivanja protoka porudžbina i odrazilo se na finansijsku situaciju zaposlenih.

Svakim danom situacija je postajala sve gora…

Pitanja

  1. Kako su heroji ovog slučaja trebalo da postupaju kako ne bi upali u sličnu situaciju?
  2. Kako rešiti nastalu koliziju? Šta biste vi preporučili UR i LU da preduzmu kako bi postigli sporazum?
  3. Može li se u takvoj situaciji sačuvati profitabilan biznis koji je stvorio UR? Kako to učiniti?

    4. Ograničenja. Vlasnik kompanije već ima više od 70 godina. Čak i ako se vrati operativnom upravljanju biznisom, neće moći dugo da se bavi razvojem kompanije. Pored toga, važno je uzeti u obzir da je privatna istraživačka firma osnovana zahvaljujući autoritetu i vezama vlasnika na bazi državne laboratorije. Jedan deo biznisa ne može postojati bez drugog.

    Odgovori

    1. Kako su protagonisti slučaja trebalo da postupaju?

    Kao što se lako može videti, sva nesporazumi u navedenom slučaju pojavili su se zbog nejasnih dogovora. Prvi nejasni dogovor: LU je prinuđen da vuče sav posao za platu, uz obećanje da će u neodređenoj perspektivi naslediti biznis. Drugi nejasni dogovor: nedostatak bračnog ugovora i, shodno tome, konflikt očekivanja između UR i njegove supruge. Treći nejasni dogovor: sumnjiv pravni status celokupnog biznisa, pošto to zvanično sve ostaje laboratorija u državnom naučno-istraživačkom institutu, i upravo ta pravna forma primorava da prvi dogovor ostane nejasan.

    Jasno je zašto je UR početkom devedesetih radije ostao pod okriljem države: to pruža ogromnu uštedu u fazi kada biznis još nije ustao na noge. Evo ti prostorije u institutu o trošku budžeta, plus gomila raznih neformalnih veza u državnim strukturama različitih nivoa, zahvaljujući kojima se mogu realizovati razni poslovi.

    U novoj postsovjetskoj ekonomskoj realnosti, prenositi na nasleđe mesto rukovodioca laboratorije je pomalo arhaično. Blagovremeno postavljanje adekvatnije šeme organizacije kompanije moglo bi obezbediti instrumente za sprečavanje konflikta između UR i LU. Tako je UR mogao, pored plate, dobiti udeo u biznisu i postepeno ga povećavati. Sam biznis bi se mogao mnogo sigurnije skalirati, a ne ograničavati na razmere laboratorije – ali to je, naravno, već pitanje ukusa, ambicija i tržišne konjunkture.

    Uopšte, jedini zadatak vlasnika biznisa koji je nemoguće delegirati menadžerima jeste kontrola nad tim da menadžment ne raznese biznis. Ako vlasnik biznisa ne izvršava ovaj jedini zadatak, onda samo on na kraju snosi odgovornost za to što biznis izmiče iz njegovih ruku. U meri u kojoj se država može uporediti sa komercijalnom kompanijom, naravno, narod snosi odgovornost za odvratan kvalitet državne uprave i za raznošenje državne imovine u džepove državnih službenika – ali to je u ovom slučaju oftopik.

    Dakle, ako se u onome što se tiče biznisa rešenje sastoji u tome da se on po mogućstvu potpuno izvuče iz pod države regulacije, onda se u onome što se tiče braka, slično porodičnim kodeksom nije dozvoljeno. Bračni ugovor prema kodeksu ne može predviđati ekonomske sankcije za ljubavne veze van braka, što čini poziciju UR u ovom poslu ranjivijom. Uostalom, to nije baš ni važno. Svi dogovori se ipak mogu sklopiti unapred. Druga stvar je što su takve romantične avanture u starosti neizbežno povezane sa određenom afektacijom, pa bi bilo čudno očekivati od UR trezven pogled tokom bračne gonje.

    Inače, da je kompanija u svoje vreme izvučena iz sastava NIJ i predstavljala samostalan biznis, pojavljivanje supruge UR na horizontu neizbežno bi dovelo do toga da bi LU zahtevao jasne garancije za preuzimanje biznisa, jer bi u suprotnom on po automatizmu išao u nasledstvo supruzi UR, bez svih ovih igrica sa imenovanjem novog rukovodioca laboratorije na naučnom savetu.

    2. Kako rešiti nastalu koliziju?

    Savetovala bih formalizaciju podele uloga. UR ostaje rukovodilac u NIJ dok ne odluči da ode u penziju, a takođe ima u kompaniji LU status naučnog konsultanta sa dobrom platom. LU zadržava u laboratoriji šefa poziciju rukovodioca sektora, ili šta god da je već imao, i ostaje generalni direktor svoje kompanije. U kom obliku sačuvati UR-ovu kompaniju, neću se usuditi da savetujem. Može se preneti rukovođenje na LU. Može se likvidirati jedna od kompanija. Može ih se spojiti u holding. Nije bitno.

    Smisao predloženog rešenja je u tome da svaka od strana ima alate protiv druge, ali nema podsticaje da ih koristi bez krajnje neophodnosti. UR nastavlja naučni rad, što bi trebalo da blagotvorno utiče na njegovo raspoloženje i ukus za život, a plata u kompaniji LU će mu omogućiti da nastavi život na visokoj nozi, kao što je i navikao. Pri tome, on više ne mora da pazi da se posao ne krade, pošto je posao već predat, ostala je renta. LU zadržava sve klijente i operativno rukovodstvo, što znači da ima garancije za očuvanje kontrole nad poslom i podsticaje da ga na svaki način razvija. On može da otpusti UR, ali tada će izgubiti svoju poziciju u laboratoriji.

    Šta radim pogrešno?