Несмотря на то, что лишь совсем мизерный процент людей действительно способен на совершение жестокого насилия, политически сторонники идей ненасилия пока что находятся в меньшинстве. Большинство же, по крайней мере пассивно считает силовое воздействие оправданным в реализации государственного принуждения, а некоторые люди даже активно прибегают к использованию данного инструмента силы в преследовании своих целей. И как же продвигать идеи ненасилия находясь в таком положении?
Для этого давайте рассмотрим, как продвигались некоторые другие очень непопулярные в обществе идеи, например идеи движения ЛГБТ (при этом неважно, как вы сами к этому относитесь, впрочем, если вы считаете, что движения подобного рода необходимо остановить прибегая к насильственным мерам, то вы попросту насильник – осознайте этот факт и пересмотрите свои взгляды на жизнь). Конечно же в обществе довольно мало представителей данного движения, а значит у них попросту не было бы шансов победить сразу всех своих врагов. Но это ведь и не нужно, необязательно разбираться сразу со всеми, достаточно выбрать одну цель. Допустим, какой-то конкретный бизнес начал проводить политику дискриминации представителей ЛГБТ, или же какое-то лицо высказалось о них в крайне негативном ключе. Собравшись вместе, у представителей движения хватит сил, чтобы устроить травлю одному-единственному субъекту. Конечно же этот субъект, столкнувшийся с сильным осуждением, начнёт терять свою репутацию; если это бизнес, то под угрозу будут поставлены его доходы. Увидев это, другие противники идей данного движения не захотят рисковать своими деньгами и репутацией, а значит пойдут на определённые уступки. Так у ЛГБТ и получилось продвинуть свою культурную повестку и добиться признания в многих странах, да что уж говорить, в большинстве развитых стран, причем там ещё полвека назад гомосексуалы боялись даже пройтись по улице за руку.
Подобную стратегию можно было бы использовать и в продвижении идей ненасилия. Всех сторонников насилия сразу не победить, особенно учитывая то, что значительная часть общества, пусть и пассивно, но всё же пока находится на их стороне (причём сами они не способны на инициацию насилия биологически ибо большинство населения имеют сильный вариант ингибирующего насилие механизма, но это не мешает им иметь определённые взгляды и морально поддерживать других людей, более склонных к насилию). Но, опять же, не нужно бороться со всеми и сразу. Достаточно выбрать одного субъекта, выступающего за насилие, и устроить ему травлю, в результате чего он понесёт определённые потери. Другие субъекты, увидев такое, пойдут нам на уступки.
Одной из конкретных реализаций данной стратегии можно назвать заключение ненасильственных контрактов. Например, решив вести дела с определённой организацией или лицом, можно потребовать внесение в договор пункта, по которому в случае возникновения спорных ситуаций стороны не могут прибегать к насильственным мерам воздействия, то есть обращаться к государственным судебным и силовым структурам. Вместо этого решение конфликта должно проводиться исключительно в рамках ненасильственного репутационного и финансового воздействия. Если другая сторона согласится на такое условие, то это создаст положительный прецедент, который сильно поможет в дальнейшей популяризации идей ненасилия. Если же она откажется, тогда её можно осудить как сторонника насилия по описанной выше модели.
Таким образом, даже имея незначительное количество активных сторонников идей ненасилия, можно эффективно разобраться с определённым количеством сторонников насилия. А оставшиеся из них просто решат пойти на уступки, дабы не потерять свой бизнес или не оказаться в социальной изоляции. Со временем повестка ненасилия станет признанной и общепринятой, к чему мы и стремимся!
Например, я хочу открыть кафе. Открывая кафе в центре города, я сильно рискую попасть на деньги от государства. Как избежать этого, и стоит ли вообще рисковать, открывая нелегальный бизнес в современной России с реальной площадью и людьми внутри? Такое чувство, будто агоризм сейчас это только продажа веществ, но я не хочу продавать вещества в торе, я хочу заняться, например, кафешкой, а там уже совсем не такая анонимность, там нужно, чтобы о нём знали, и оно стояло на виду. То есть совсем не то же, что рынок веществ, например, где можно через тор делать дела. Далее, если какие-то проблемы с властями возникнут, то суд и правоохрана монополизированы, и никто не защитит меня от произвола налоговиков. Что делать? Ждать, пока избегать налоги станет нормой? Подмаслить взятками? Тогда деньги пойдут государственным служащим и повысят их заинтересованность в создании проблем (чтобы было больше взяток). Порочный круг какой-то.
Вопрос сопровождается донатом в размере 0.0001985 btc
Практики агоризма всегда подразумевают определённую солидарность между контрагентами против государства, на неё и стоит ориентироваться, прикидывая, как построить свой теневой бизнес. Так, если вы устроите безналоговое заведение на открытой площадке в центре города, то у вас есть единственный шанс избежать репрессивного давления со стороны государства: если в ответ на подобные попытки ваши клиенты немедленно перестреляют нахрен представителей государства, и им это заранее известно. Вне Чеченской республики на такое рассчитывать не приходится, так что проехали.
Раз уж у нас пошла речь о сфере общественного питания, я бы предложила другую бизнес-модель. Находите не слишком пафосный бизнес-центр, с мягким пропускным режимом, обходите каждый офис, и излагаете своё несложное коммерческое предложение – о том, что каждый рабочий день в обеденный перерыв вы готовы доставлять им горячий комплексный обед по фиксированной низкой цене, с оплатой кэшем. Вот ссылка на телеграм-бота, каждое утро до 11-00 можно сделать заказ, выбрав один из трёх комплексов, и с 13-45 до 14-15 заказ будет доставлен в офис. Вот, собственно, и вся модель. Вам потребуется снять помещение для кухни на физлицо, нанять вчёрную персонал – и работайте. Вы можете даже не представляться никому никаким именем, ваше имя – это телеграм-бот. Ах, да, ещё потребуется потратиться на написание бота. Как вариант, бот заменяется сайтом, но это зависит только от распространённости телеграма в вашем городе.
Кстати, чтобы не ходить со своими рекламками вхолостую, когда будете рекламировать свою службу горячих обедов, прихватите с собой вкусную выпечку, она отлично разойдётся в офисах хоть ближе к ланчу, хоть ближе к файв-о-клоку. Тогда вы будете не просто “приходил чувак с буклетами”, а “эти, с плюшками, могут ещё и горячие обеды носить”.
Разумеется, эта модель лучше работает, когда в офисах есть какая-то жизнь, так что период тотальной самоизоляции – не лучшее время начинать подобный бизнес. Зато прямо сейчас вы можете организовать бесплатное питание для врачей в больницах, на донаты. Этим уже занимаются некоторые НКО, ничто не мешает и вам начать оттачивать свои организационные навыки прямо сейчас. Любая благотворительная организация тратит часть собираемых средств на собственные нужды, так что, если не наглеть, вы, по крайней мере, сумеете обеспечить минимальный заработок себе и своим сотрудникам, плюс заработать репутацию и известность, ну и собственно объект благотворительности будет вам благодарен, и, если что, выделит аппарат ИВЛ вне очереди.
Разумеется, эта идея не нова, но в этой сфере ещё долго будет пространство для агоризма, особенно вне столиц
Экономический кризис, начавшийся в 2014 году, сильно ударил по российской машиностроительной отрасли. По сравнению с 2008 годом, положение предприятий осложнили политические санкции против России. Двукратное падение рубля, с одной стороны, стало положительным фактором, повысившим стоимость аналогичных зарубежных машин и снизивших конкуренцию на внутреннем рынке для отечественных производителей. С другой стороны, подорожали импортные комплектующие, от которых сильно зависит выпуск российской техники. Стоимость машиностроительной продукции выросла. Заводы-производители озаботились импортозамещением, но пока эта задача не решена.
Еще одним негативным фактором стало снижение потребностей экономики. За исключением заказов, размещаемых военно-промышленным комплексом и госкорпорациями, весь остальной рынок резко просел. Общий спрос на продукцию машиностроительных компаний снизился больше, чем в 2008 году.
В отличие от наших предприятий, зарубежные компании быстро переориентировались и стали дополнительно стимулировать спрос на свою продукцию в России за счет внедрения новых финансовых услуг. Они начали предоставлять покупателям беспрецедентные скидки, долгосрочную беспроцентную рассрочку, лизинг, практиковать другие методы, стимулирующие покупательскую активность.
В кризисной ситуации отечественные компании выбрали разную тактику. Ряд предприятий (например, завод по производству кранов в Челябинске) резко диверсифицировались, изменили ассортимент, сконцентрировав усилия на экспорте и работе с ключевыми клиентами. Но большинство машиностроительных компаний предпочли резко снизить количество выпускаемой продукции, сосредоточиться на различных способах оптимизации расходов и снижения затрат.
Одно из предприятий, попавших в водоворот этих экономических событий и испытавшее негативные последствия кризиса, холдинг «Машинстрой» (название изменено).
О компании
Производственный холдинг «Машинстрой» имеет давнюю историю и традиции. Он включает в себя производственные предприятия, конструкторское бюро и собственное сбытовое подразделение. Холдинг выпускает тракторы, коммунальную технику, бульдозеры и технику специального назначения для ВПК с достаточно широкой линейкой модификаций. Это одна из немногих машиностроительных компаний в России, которая сохранила инженерные компетенции и производственную базу, необходимую для выпуска современной продукции.
Рынок сбыта
«Машинстрой» работает с заказчиками из России и небольших развивающихся стран, продажи в которые осуществляются в большей степени по политическим каналам. Конкурентная среда, в которой он предлагает свою продукцию, не сильно насыщенна. С одной стороны – это западные производители, техника которых после падения рубля превышает стоимость подобной продукции холдинга на 30% и выше, с другой – китайские заводы, техника которых хуже по качеству и пока мало распространена в России.
Управление
Машиностроительный холдинг представляет собой ряд самостоятельных предприятий, расположенных в разных регионах России. Руководит ими управляющая компания, расположенная в Екатеринбурге. Полномочия директоров заводов ограничиваются решением только оперативных вопросов. Все стратегические задачи формируются в управляющей компании. Все коммуникации между предприятиями осуществлялись в большинстве случаев также через управляющую компанию.
Формализованная стратегия развития машиностроительного холдинга в сложившихся условиях стала неактуальной. Новая антикризисная стратегия не принята. В этой ситуации каждый руководитель предприятия, входящего в холдинг, самостоятельно ищет решения по выходу из кризиса.
Финансы
В холдинге сохранился высокий уровень постоянных расходов. При этом резко снизился выпуск продукции, что привело к падению оборота и рентабельности. Высокая закредитованность и невозможность взять новые кредиты в банках, увеличили потребность в оборотных средствах. По этой причине сорвались сроки выполнения ряда контрактов. Финансовые потоки на этом фоне еще сильнее уменьшились.
Персонал
В результате сокращения объемов производства в большинстве подразделений холдинга упала зарплата. Ключевые специалисты начали увольняться. Уровень мотивации и вовлеченности персонала резко снизился. Постепенно часть предприятий стали переходить на неполную рабочую неделю, это послужило еще одним толчком к увольнению ряда важных специалистов.
Продукты
Линейка выпускаемой продукции достаточно широкая: это коммунальная, сельскохозяйственная, карьерная и строительная техника. Кроме того, ряд предприятий имеют компетенции по выпуску техники военного назначения. В инжиниринговой компании постоянно ведется разработка новой техники, в том числе и инновационной. Постоянно разрабатываются новые модификации существующей продукции, обновляются зарекомендовавшие себя на рынке модели.
Общая ситуация
Начиная с 2014 года ситуация в холдинге постоянно ухудшается. Дефицит оборотных средств не позволяет обеспечивать сроки выполнения существующих контрактов. Несмотря на востребованность техники холдинга, возможности предприятий обеспечивать потребность машиностроительного рынка также снизились. Параллельно с этим уменьшается емкость рынка России.
При отсутствии актуальной стратегии в области продаж и маркетинга появилось большое количество незавершенки, что на фоне дефицита оборотных средств еще больше усугубляет положение машиностроительного холдинга.
При стремительно падающем обороте, постоянные затраты холдинга оставались на прежнем уровне достаточно долго. Стала стремительно падать рентабельность, которая уже через год ушла в минус. Имея большой кредитный портфель, холдинг стал задерживать выплаты по кредитам. На предприятии появились задержки с выплатой заработной платы в каждом из бизнес-подразделений.
Вопросы
Какие вы видите решения по выводу из кризиса холдинга «Машинстрой»
Как должны быть вписаны эти решения в общую стратегию развития холдинга?
Ответ
1. Каковы минусы такого типа организации предприятия, как холдинг? Прежде всего – трансфертным ценообразованием. У владельца холдинга всегда имеется соблазн продавать продукцию одного своего предприятия другому своему предприятию не по рыночной цене, а по заниженной. К чему приводит такая протекционистская политика? Ровно к тому же, к чему приводит протекционизм на государственном уровне. Предприятия холдинга становятся менее конкурентоспособными в сравнении со своими прямыми конкурентами на мировом рынке, поскольку могут не больно-то заботиться о сбыте. Зачем париться, если покупатель – свой? Он всё равно купит.
В период экономического роста это всё кажется мелочами, но в кризис мелочей не бывает.
Таким образом, первым и очевидным направлением оптимизации является увеличение автономии предприятий холдинга.
2. Кризис всегда характеризуется тем, что в бюджетах предприятий уменьшается доля CAPEX и увеличивается доля OPEX. Так что вторым очевидным направлением оптимизации будет переориентация с рынка готовой продукции на производство запчастей, гарантийное и постгарантийное обслуживание, а насчёт готовой техники нужно не столько драться за сокращающийся российский рынок, сколько всеми силами протискиваться на мировой.
3. Сильной стороной российского машиностроения до сих пор является довольно мощная конструкторская школа. Есть смысл договариваться с китайцами о производстве в Китае по российским проектам. Да, это означает, что конструкторские подразделения холдинга действуют прямо во вред производственным. С точки зрения социальных обязательств более трудоёмкое производство сокращать как-то не комильфо, а с точки зрения владельца холдинга раскручивать потенциально более маржинальное исследовательско-конструкторское направление, безусловно, выгодно.
4. Когда цена рабочей силы снизится по сравнению с китайской ещё больше, производство в России можно будет возобновить, и продавать машиностроительную продукцию made in Russia в Поднебесной, что пока что звучит фантастически, но российское руководство уверенно движет страну именно в этом направлении. Разумеется, это будет означать вхождение китайских товарищей в капитал соответствующих предприятий холдинга. Возможно также, что предприятия можно будет спихнуть им целиком, и даже за относительно неплохую цену. Конечно, номер может не прокатить, потому что никогда не знаешь, в какой именно момент государство решит связать утопающему руки, а то ишь, спасать себя вздумал. Впрочем, эта оговорка распространяется на абсолютно любой шаг, совершаемый легальным бизнесом, так что повторять это каждый раз не обязательно.
5. Недостаток оборотных средств означает, что нужно искать стратегических инвесторов. Возможно, для этого потребуется вывести некоторые из предприятий холдинга на IPO, что, в сущности, будет означать их выход из холдинга и сохранение за нынешним владельцем, скажем, блокпакета акций. Зато дофинансирование, смена менеджмента на более эффективный и вовлечение в новые технологические и сбытовые цепочки может придать этим предприятиям импульс развития, а для нынешнего владельца означать переход от убытков к прибыли.
Один ученый и талантливый руководитель, назовем его УР, на закате советской власти возглавил экспериментальную лабораторию, а после 1991 года создал частную фирму, монетизирующую ее научные разработки. Партнерство оказалось успешным. Появилась клиентура, размещающая коммерческие заказы, и стабильный поток наличности. Увеличились заработки ученых, в лабораторию стало престижно попадать, в том числе для защиты диссертации. В новых экономических условиях УР укрепил свое доброе имя, личный бренд, как теперь говорят.
Ученый был мудр, понимал, что не вечен, и в середине нулевых годов, на хорошем седьмом десятке лет, выбрал в преемники своего лучшего ученика (ЛУ), который был очень многим обязан шефу. Они устно договорились, что спустя несколько лет учитель передаст ученику на определенных условиях свой научный пост и долю в бизнесе. А пока этого не случилось, преемник был назначен на должность заместителя УР с правом первой подписи.
Время шло. Но дедушка старел медленно. Напротив, развив завидную энергию, умудрился в очередной раз жениться на молодой (очень молодой и красивой) ученице — соискательнице ученой степени с периферии. УР интенсивно принялся обустраивать быт новой семьи: широко разрешил жилищный вопрос, стал разъезжать с юной женой по курортам, на старости лет полюбил горные лыжи и при этом все меньше отдавался работе. Но дела шли хорошо: заместитель не подводил, деньги приходили на карточку УР регулярно. Коммерческие заказы росли, лаборатория укреплялась новыми кадрами, которые приводил уже ЛУ. Со своей стороны УР будущего преемника не обижал и, как он сам считал, платил ему щедро, очень щедро. Все было хорошо, для начальника началась теплая почти болдинская осень.
Кульминация
Однако в душе у заместителя накапливались непростые и нехорошие вопросы, вроде «доколе ждать?». Возникали те же мысли, как у пушкинского Онегина про дядю, который был, как известно, самых честных правил. Лучший ученик продолжал оставаться №2, хотя очень рвался на позицию №1. Прямо спросить у шефа, когда он ее займет, ЛУ не мог. Но при этом он получал от УР косвенные сигналы, что договоренности в силе. Смысл был такой: подожди, дружок, и будет тебе счастье, а пока наш бизнес – это мой личный бизнес.
Не сразу, но ЛУ осознал, что пора прекратить переживать и начать как-то действовать. Начал он с простого, с создания своей клиентской базы путем перехвата клиентов своего босса. Он зарегистрировал собственную компанию, и подталкивал заказчиков к тому, что формально контракт на выполнение работ по соображениям налогового характера следует заключать именно с ней, а не с фирмой шефа.
Со временем ЛУ предпринял попытки переключить на себя самые крупные компании, руководители которых лично знали его УР. И они подписывали документы, распространяя доверие к имени учителя на его ученика. Возможно, и здесь бы все проскочило, но ЛУ стал нет-нет, да проговариваться в беседах со старыми заказчиками: мол, все дела в научной компании фактически ведет он, ЛУ, а от дедушки нет никакого толка. Им де помыкает молодая жена, он мало соображает в делах, и ему уже давно пора на покой. Все это не укрылось от внимательных ушей собеседников. И некоторые из них в аккуратных выражениях информировали УР об опасности, которой он не замечал, будучи занят интенсивной семейной жизнью.
Развязка
Так прошло несколько лет. Жена УР успешно защитилась и по протекции получила очень хорошее место, оставаясь по-прежнему молодой и красивой. Чего нельзя было сказать о ее супруге, который перешел рубеж своего восьмого десятка. Он оставался безупречным в обеспечении материальных потребностей семьи, но уже не мог поддерживать на должной высоте сильно возросшие духовные и иные потребности, каковых жаждала и, безусловно, заслуживала такая красавица. А вот некоторые другие мужчины, далеко не доктора наук, вполне эти иные потребности обеспечивали. И к такому неутешительному выводу профессор однажды пришел, сопоставив соответствующие концы и начала. Семейная жизнь дала трещину и быстро пришла к логическому завершению. Супруги расстались, при этом жена на память о муже умудрилась закрепить за собой завидную общую жилплощадь.
Учитель, оставшись один, как бы очнулся от обморока, и после недолгих раздумий вернулся к своей лаборатории, или, сказать по-новому, в бизнес. В свой бизнес. Оказалось, что трудовые навыки не пропали, любимое дело не только утешало, но и опять стало доставлять удовольствие. Но эйфория возврата продлилась не долго, лишь до тех пор, пока УР не занялся детальным анализом заказов и договорных отношений. Сначала возникли подозрения, что куда-то уходят заказы, а потом он посмотрел документы, быстро вспомнил предупреждения своих друзей, встретился с ними. И раскрылась перед ним истина во всем ее суровом обличье, и понял он, обратившись, наконец, к фактам, что его заместитель нагло и фактически открыто уводит его бизнес.
Состоялся разговор между учителем и учеником, если это можно было назвать разговором. После чего, успокоившись и рассуждая конкретно как бизнесмены, но без экстремизма, свойственного иногда бизнесменам (все же интеллигентные люди), УР и ЛУ осознали, что оказались в непростой ситуации, и стали думать, как жить дальше. Поначалу каждый видел доводы эмоционального характера за немедленный и жесткий «развод». Но при более детальном анализе появлялись факторы за продолжение сотрудничества, что бы под этим не понималось.
Тем временем раскол между УР и ЛУ обнажился, соответственно рассорив сотрудников. При этом, как ни странно, линия боевого столкновения прошла не между «старыми» и «новыми» кадрами, привлеченными шефом или его заместителем, а по моральным позициям сторон, в основном, по вопросу, кто кого обманул. А тут еще запутанная схема прохождения заказов стала сказываться на качестве работ. У заказчиков возникло и стало укрепляться недоверие к лаборатории, ее руководителю и заместителю: кто из них прав, а кто – нет, со стороны не разобрать. Появились другие негативные факторы, что в итоге привело к ослаблению потока заказов и отразилось на финансовом положении сотрудников.
С каждым днем ситуация становилась все хуже…
Вопросы
Как следовало действовать героям кейса, чтобы не попасть в подобную ситуацию?
Как разрешить создавшуюся коллизию? Что бы вы рекомендовали предпринять УР и ЛУ, чтобы достигнуть соглашения?
Можно ли в такой ситуации сохранить прибыльный бизнес, который создал УР? Как это сделать?
Ограничения. Владельцу компании уже больше 70 лет. Даже если он вернется к оперативному управлению бизнесом, долго заниматься развитием компании не сможет. Кроме того, важно учесть, что частная исследовательская фирма создана благодаря авторитету и связям владельца на базе государственной лаборатории. Одна часть бизнеса без другого существовать не сможет.
Ответы
1. Как следовало действовать героям кейса?
Как нетрудно видеть, все недоразумения в приведённом кейсе появились из-за нечётких договорённостей. Первая нечёткая договорённость: ЛУ вынужден тянуть всю работу за зарплату, под обещание в неопределённой перспективе получить бизнес в наследство. Вторая нечёткая договорённость: отсутствие брачного контракта и, соответственно, конфликт ожиданий между УР и его супругой. Третья нечёткая договорённость: сомнительный правовой статус всего бизнеса, поскольку официально это всё остаётся лабораторией в государственном НИИ, и именно эта правовая форма вынуждает к тому, чтобы первая договорённость оставалась нечёткой.
Понятно, почему в начале девяностых УР предпочёл оставаться под крылом государства: это даёт огромную экономию на том этапе, когда бизнес ещё не поднялся на ноги. Вот тебе за бюджетный счёт помещения в институте, плюс уйма разных неформальных связей в госструктурах разного уровня, за счёт которых можно мутить разные темы.
В новой постсоветской экономической реальности передавать по наследству место заведующего лабораторией – несколько архаично. Своевременное выстраивание более адекватной схемы устройства компании могло бы предоставить инструментарий для предотвращения конфликта между УР и ЛУ. Так, УР мог получить, помимо зарплаты, долю в бизнесе, и постепенно наращивать её. Сам бизнес можно было бы куда увереннее масштабировать, а не замыкаться в масштабе лаборатории – но это уже, конечно, дело вкуса, амбиций и рыночной конъюнктуры.
Вообще, единственная задача собственника бизнеса, которую невозможно делегировать менеджерам – это контроль за тем, чтобы менеджмент не растащил бизнес. Если собственник бизнеса не исполняет эту единственную задачу, то только он и несёт в конечном счёте ответственность за то, что бизнес уплывает у него из рук. В той мере, в которой государство можно уподобить коммерческой компании, безусловно, народ несёт ответственность за отвратительное качество государственного управления и за растаскивание госсобственности по карманам госслужащих – но это в данном случае офтопик.
Итак, если в том, что касается бизнеса, решение заключается в по возможности полном выводе его из-под госрегулирования, то в том, что касается брака, подобное семейным кодексом не дозволяется. Брачный контракт согласно кодексу не может предусматривать экономические санкции за любовные связи на стороне, что делает позицию УР в этой сделке более уязвимой. Впрочем, это не так уж важно. Все договорённости тем не менее можно было заключить заранее. Другое дело, что подобные романтические увлечения на старости лет непременно сопряжены с определённой аффектацией, так что ожидать от УР трезвого взгляда во время брачного гона было бы странно.
Кстати, если бы компания в своё время была выведена из состава НИИ и представляла собой самостоятельный бизнес, то появление на горизонте супруги УР непременно привело бы к тому, что ЛУ потребовал бы чётких гарантий получения бизнеса, потому что в противном случае оный по умолчанию переходил бы по наследству супруге УР, без всех этих плясок с назначением нового завлаба на учёном совете.
2. Как разрешить создавшуюся коллизию?
Я бы посоветовала формализовать разделение ролей. УР остаётся завлабом в НИИ, пока не решится выйти на пенсию, а также имеет в компании ЛУ статус научного консультанта с хорошим окладом. ЛУ сохраняет в лабе шефа должность завсектора, или какая бишь там у него была, и остаётся гендиром своей компании. В какой форме сохранить компанию УР, советовать не берусь. Можно передать руководство ЛУ. Можно ликвидировать одну из компаний. Можно объединить их в холдинг. Непринципиально.
Смысл предлагаемого решения в том, что каждая из сторон имеет инструменты против второй, но не имеет стимулов применять их без крайней нужды. УР продолжает научную работу, что должно благотворно сказаться на его настроении и вкусе к жизни, а оклад в компании ЛУ позволит ему продолжить жизнь на широкую ногу, как он и привык. При этом ему более не нужно следить, чтобы бизнес не разворовывался, поскольку бизнес уже передан, осталась рента. ЛУ сохраняет всех клиентов и оперативное руководство, а значит, имеет гарантии сохранения контроля над бизнесом и стимулы всячески его развивать. Он может уволить УР, но тогда он потеряет свои позиции в лаборатории.
Но сам пример вы выбрали не слишком удачно. В 1998-1999 годах не было какой-то сознательной дерегуляции, просто государство объявило дефолт по своим кредитным обязательствам, и это привело к тому, что оно довольно надолго прекратило брать в долг. Инвесторы, не имея более такого лакомого варианта, как вложение в государственные ценные бумаги, стали более активно вкладываться в реальный сектор. Тем более, что финансовый кризис резко удешевил стоимость активов, а падение рубля – стоимость рабочей силы. В общем, в полном соответствии с австрийской теорией экономического цикла восстановление после краха происходит быстро, если не вмешиваться в процесс, что и делалось, но не потому, что правительство такое мудрое, а потому, что оно было в растерянности, и не знало, за что браться.
Так что предложенный вами пример – это скорее про то, что невмешательство государства в экономику во время кризиса влияет на экономику весьма благотворно. Даже для иллюстрации того, что невмешательство государства в экономику благотворно влияет на неё вообще в любой момент, нужны дополнительные примеры, а лучше – логические выкладки. Хотя, конечно, люди любят историю именно за то, что это набор поучительных баек на любой жизненный случай, так что не стесняйтесь приводить исторические примеры, если видите, что они востребованы у аудитории. Доказать вы этим ничего не докажете, а вот продать идеологию – вполне можете.
Всё-таки 1998 у людей скорее ассоциируется с чем-то таким, а не с освобождением бизнеса…
